本期嘉宾：洪震
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从中国到日本再回中国，从车身设计到底盘设计再到变速器开发，15年职场生涯，洪震的每一次转身，都和时代前行的节奏步调一致。 投身汽车行业，是洪震一生中做过最重要的决定之一；赶上中国汽车行业发展的黄金列车，也是他职场生涯里最幸运的事情之一。敏锐的判断、行业的热潮，加之骨子里作为一名技术人对挑战的渴望、对工作的严谨，成就了现在的他。 |
Q：您的职场生涯分为几个阶段？
A：2005年从日本山形大学研究生毕业后，我在日本H-one公司从事车身模具设计；2007年8月回国后，先后在两家主机厂从事底盘设计工作；2011年8月正式来到加特可，因为变速器是汽车核心零部件，涉足机械、控制等多领域知识，专业性强，所以想挑战下自己。
2011年品质技术中心开发团队刚组建时，团队才5-6个人。当时变速器基本是从国外引进，国内自主开发极少，专业人才更少。部门早期从人员培养、技术提升、组织扩大、功能加强四方面推进工作，在技术、语言、工作方式等多方面，整个团队快速获得了成长。
2011-2018年间，我主要负责项目推进工作，2018年至今负责开发部门整体工作。其中项目推进涉及设计、采购、财务，制造等多个部门，还会和日本总部、客户进行沟通，其间对流程管控更为熟稔，人脉也得到极大提升，并且充分认识到，许多课题不是单个部门可以解决的，需要各部门推进。
有个印象极深的案例，当时负责一个北美项目，客户希望取消水箱内油冷器以达到VA目标，但会使油冷器入口油温提高1℃，但这入口油温超过我们JEM基准并因此可能导致品质风险。为了证明和说服客户，我和设计部门反复探讨，通过理论分析以及试验验证，并得到开发VP和项目总监支持，用时半年才成功取得客户的理解和合意，以此最大程度确保了开发质量。虽然和美国有时差，同时工作语言是英语和日语，在此也感谢设计和试验部门的大力支持和协助。
Q：开发部工作职能分为几个方面？对加特可广州而言，有哪些重要的战略意义？
A：工作职能发生了较大的变化，成立初期基本都是做单个委托业务为主；近两年开始，由于中国已经成为世界第一大汽车市场，加特可广州开发团队能力也逐步提升，大部分核心开发工作放到广州进行，从客户目标设定及合意，开发日程企划到实施，主要的项目推进，控制和实验等机能都在现地主导、现地判断，现地化已成为常态。
中国市场瞬息万变，需要加特可更快了解中国客户的需求，做出快速响应。举个例子，一个新项目开发过程中，客户要求百公里弹射起步高于设定目标值10%。按以前做法，需要先在韩国、日本等据点做完设计、方案、测试等，时间跨度非常久；现在，通过现地控制设计检讨和现地试验验证等多种方案的讨论和反复验证，在现地开发团队努力实施下，只用一周就圆满完成任务并得到车辆总监的肯定，真正做到了以中国客户需求为主导，实现开发机能现地化。
Q：团队情况如何？作为一名技术高管，您在管理上有哪些独特的做法？
A：开发团队年轻有活力，责任心很强，他们在加特可广州基本是平均加班时间最长、但也最愿意做事的团队。比如长安项目，一般标准作业是24个月，去年遇上疫情，其他据点无法支援，但我们现地团队在条件受阻的情况下，只用9个月就高质量完成了项目。上市数月，没有发生一件市场不良。
做技术的人思维比较活跃，只有调动他们的积极性和创造力，团队才高效。我的角色是在过程中进行支持和管理，尊重他们自我价值的实现，并提供各项资源及支持。
Q：中国消费者对变速器的需求，和海外市场大相径庭，您认为对于加特可广州的开发工作而言，有哪些挑战与机遇？
A：确实是这样，中国汽车产业起步晚于国外，驾驶习惯并未形成，市场中AT、DCT、CVT产品皆存在，竞争非常激烈。另一方面来看，机会也很多，比如中国新能源政策的引导，根据路线图规划，到2035年低油耗汽车销售占比达到100%，因此对产品重新提出了更高的要求，市场竞争会更加剧烈。
传统燃油车在今后较长时间依然存在，因此对于加特可广州而言，持续提供高品质、有竞争力的产品仍然是首要任务；同时，积极开展新能源相关技能的储备和提升、必要设备的导入、竞争对手的调查，还有市场接受度等，开发出符合中国市场需求的产品。
Q：有哪些宝贵的经验可以分享给年轻人？
A：一、推荐掌握V-up工具，非常实用！尤其在跨部门合作项目中，每个人的考虑方式不一样，可以通过V-up统一流程、汇聚团队，高效解决问题。
二、明确每项工作达成的必要条件，并根据目标确定课题内容，针对每个课题的解决进行各种实施方案的检讨，最后是具有必达的信心和责任。
三、积极和上司沟通，使用上司资源，可以做到事半功倍。