这就是JEPS优秀生产方式
“让全世界各地的生产据点，始终稳定地为客户提供高品质产品”，秉承这样的理念，加特可构建了全球统一生产品质的JEPS优秀生产方式。
从2011年导入JEPS开始，加特可广州便持续将理念输入到每一位加特可人脑海中，十年间成果斐然。在全球统一基准之上，JEPS推进部还持续创新JEPS活动、培养JEPS人财队伍，赋能现地化生产，使加特可广州在中国变速器行业保持领跑姿态，奔涌在汽车行业的新四化浪潮中。
以“两个无限”为目标
JEPS的理念起源于日本加特可，是从APW（雷诺-日产联盟生产方式）衍生而出，以该优秀生产方式，作为工厂生产和活动的根基—从原材料采购到加工、组装、出货、运输等全部工序，统一纳入JEPS的管理范畴。
因此加特可对JEPS定义了“两个无限”目标：无限与客户同步，无限将课题显现化并改善。
前者是目的，后者是手段。
为达成“无限与客户同步”，按照客户的订单顺序进行生产，需要强大的生产线实力，安全、品质、纳期、成本等都做到极致；持续推进JEPS活动，“无限将课题显现化并改善”，拔高工厂整体生产管理水平，则是实现这一理想姿态的方法。
如何判断JEPS推进的有效性？全球有统一的评价基准—JEPS评价表，从结果系QTC和要因系出发，把握现状和应有姿态的差距。其中4分即做到了“按订单顺序生产”，5分即为全球标杆。
通过对“两个无限”的持续追求，加特可竭尽全力排除一切浪费，以力保在世界各个据点稳定生产出高品质产品。
挑战优秀，培养人财
十年来，JEPS在加特可广州经历了从导入到融会贯通的过程：2011-2014年GGK形成，基础不断强化；2015-2017年，开始挑战优秀生产线；2018年后，追加BM挑战活动。
“优秀生产线的数量，就是加特可广州JEPS能力的综合体现。”JEPS推进部的赵瑞英参与并见证了优秀生产线挑战的过程。
2015年，加特可广州第三生产部的差速器生产线向目标发起挑战，并成功荣膺加特可海外据点（除日本外）第一条优秀生产线的美誉。消息传来，团队大受鼓舞，越来越多条生产线加入挑战的行列。“基本上每年都会超目标达成，大家提案、改善的积极性很高，我们很乐于看到各个班组的想法，JEPS事务局和制造部门在相互交流的过程中，经常碰撞出新的火花。”
要知道，只有连续3个月的JEPS评分达到4分（满分5分），才有资格申请挑战，且评分并非保持不变，每年都要持续诊断，这意味着必须让优秀成为一种习惯，加特可广州做到了。
这样一支优秀的JEPS人财队伍又是如何炼成的？
从2011年导入开始，加特可广州便遵循日本总部的办法，培养了10多位JEPS教练，由教练带头在部内进行活动，传授知识。
但日方的资料，对中方员工来说，即便翻译过来，依然晦涩难懂，更遑论让现场作业人员理解。因此JEPS推进部联合培训科，花费大量精力，搭建了加特可广州专属的JEPS培训体系，从新人到指导员再到工长、系长，每个阶段都有专门的课程与培训，以确保知识不断层、阶层不掉队。“这在加特可集团都是独一无二的，日本总部也对我们赞誉有加。”赵瑞英说，体系仍在持续建设，以达成更理想的状态。
在课题中挖掘现地化机会
和日本不一样的是，加特可广州的JEPS活动，不仅有制造部门的人员参与，保全、改善、检查、动力等准直人员，也要参与其中。
这意味着，原有的KBM缺少了准直人员的JEPS评价基准。因此各部门一起摸索，改进KBM的不足，并制定了相关基准，“在我们看来，虽然制造是直接产出部门，但只有所有部门协同作战，才能更好地实施改善，推进JEPS活动。”JEPS推进部科长侯元芳如是说。
在课题改善方面，也有不少协同作战的优秀现地化举措，“道程表”便是：在一个JEPS活动周期内，要尽可能在保证品质的前提下压缩时间，不断挖掘改善点，各部门协同改善。
过程中各生产线需从道程表中的现状把握生产方式，挖掘改善节点和活动。通过“在库减少、物流加速”等方式，试运行一段时间，综合JEPS评价表，来判断是否有风险。如无风险，则正式减少周期。各部门在协同中，不断压缩周期，以达成“无限与客户同步”的理想姿态。
探索一直在路上
正在发生的电动化转型、即将到来的新机种，都对JEPS提出了新的要求。
“我们的生产方式是不会变的，两个无限的要求也是不会变的。未来的变化点，将集中体现在SQTC方面，中期规划在全球要达到什么水平，短期要达成什么目标，就是我们要做的课题。”
侯元芳说，这支11人的JEPS推进部，一直都善于自我学习和钻研，虽然市场竞争越来越激烈，但有部门的统筹，有所有兄弟部门的共同努力，加特可广州的JEPS水平定能实现腾跃，助力加特可集团领跑次世代。