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上个世纪90年代，随着改革开放进一步深化，全国掀起一股“下海”热潮，许多人毅然放弃体制内工作，投身商海。有人逐渐发迹，有人则“呛了海水回头上岸”。 刘朝明是那个时代的亲历者。1995年本科毕业后进入中铁十八局，并被委派到非洲做基建。传统国企的氛围加上“下海”带来的“淘金热”，让他也有了“出去走一走”的念头，于是2003年正式离开体制，成为市场经济的参与者。 从做项目到做外联、采购、招聘、人事，27年职场生涯，他转换过多条赛道，历经多次岗位变换。在他的身上，能看到70后对这个时代的认知与对职场的独到注解。 |
本期嘉宾：刘朝明
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Q：何时加入加特可广州？经历了怎样的职位变化？
A：2014年1月入职加特可。最初应聘的是人事科长，2015年升任人事部部长，2020年升职人事部总部长。
Q：加特可和其他企业相比，有哪些特点？
A：国企、德企、日企工作风格确实很不一样，加特可就是很典型的日企，注重按流程化工作，对制度、细节的要求比较严格。确实对制造现场而言，流程化非常必要，这也是加特可可以实现全球统一品质的关键原因；同时我认为对于非直接岗位而言，流程、制度是基础，实际工作中需要根据情况灵活处理。
Q：人事、总务工作大多繁杂，但又和员工息息相关，从业多年，您有哪些方法论？
A：人是有情绪、有思想的，所以必须承认一个客观事实——不是所有工作仅仅严格按流程、制度推进就万事大吉，特别是与人打交道的人事。因此在做好基础的流程、制度体系外，更要注重经营视点，成为懂业务的管理人员，关注公司的经营情况，培养综合思维，同时注重变化管理，做有创造性的工作，而不是机械般地运转。
Q：在您的带领下，人事部、总务部开展了哪些创新性的工作？
A：首先，信息化管理，是FY21年以来的重点工作之一。加特可内部软件系统较多，且互不兼容，很难实现信息互通，需要专人跟进，需要专门的会议沟通，存在一定的人力成本浪费。因此我们在努力整合建立一个类似SAP的整体化信息系统，把人力工作全部集成到一个软件里，在线上就能实现各类信息互通，减少人力成本，提升工作效率。
另外，在提升员工满意度方面，管理部门也做了很多员工满意度提升的活动，如年会、旅游季、家属开放日，改善饭堂、设立小型便利超市、优化班车等。FY21年EM为93%，QM为90%，公司员工满意度有明显提升。
Q：随着00后进入职场，新生代员工管理难题被广泛议论，加特可是如何做的？
A：我认为最关键还是要让员工在这里得到成长且过得开心。在人财培养方面，我们设定了从初级到高级的各层级职业生涯培养计划，让员工能真正学到东西；在人性化管理方面，我们注重员工满意度的提升，特别是当前年轻人会遇到的问题——怎么消除初入职场的焦虑感？年轻父母怎么带孩子？针对这种现象级的社会问题，我们导入了EAP项目，请专家做专门的辅导，通过沟通了解他们的工作压力，并进行针对性改善。
希望通过我们的工作，让年轻员工感受到，工作就和游戏打怪升级一样，是很好玩的，尽管有很多挑战和不确定，但能够不断成长。
Q：介绍下人事部、总务部的构成，以及您是如何同时管理两个团队的？
A：目前两个部门共6个科室、43人，人事部门主要涵盖“招聘、薪酬、人财开发、人财培养”等机能；总务部则主要包括“总务、安健、报关”等多项业务。
我认为管理最核心的内容，就是实现公司的经营目标，因此我比较注重战略解码、人财培养、团队沟通三个方面。战略解码方面，每年公司方针出来后，部门都会将方针、目标层层分解，让大家明确目标是什么以及如何达成；人财培养方面，更重视员工学到了什么、学习能力是否提升；团队沟通方面，我们会通过早会、周会等进行沟通，在管理过程中我会给予及时的反馈，并格外重视正向表扬。
Q：分享一些人际沟通的经验给年轻人。
A：最重要的前提是保持对对方的尊重，不仅是语言、肢体等表面，还需要提前了解对方，让对方感受到你的诚意，沟通才能事半功倍；其次态度要真诚，对于重要的沟通方，可能需要多次主动沟通，才可以打动对方，例如在第二工厂筹建的时候，我们经常要和政府、高校打交道，第一次吃闭门羹是很正常的事，多沟通、多见面，才能让对方认可你；最后要重视信息的分享，尤其是管理人员，我经常会和大家分享公司经营状况、客户及行业内外消息，主要目的是为了信息透明化，让大家了解不是“公司要我怎么做”，而是“我可以为公司做什么”。